Três perguntas que todo gestor comercial deve fazer sobre sua oferta para vencer a crise

De forma resumida, a ciência de prever cenários mercadológicos futuros pode ser considerada a mistura da tentativa de gestão do caos com a criação de profecias “Nostradâmicas”.

De forma resumida, a ciência de prever cenários mercadológicos futuros pode ser considerada a mistura da tentativa de gestão do caos com a criação de profecias “Nostradâmicas”. Brincadeiras à parte, é fato que, todo início de ano, analistas munidos de um mar de informações, indicadores e dados de performance de empresas, aplicam técnicas e suas habilidades visionárias em prol da “geração” e publicação de tendências, que são a base do planejamento das rotas para que muitas empresas possam navegar pelo ano que vem à frente.

Em anos de crise, os oceanos são sempre mais agitados, e o cumprimento destas “profecias” é algo irregular. A prova disso é que, enquanto presenciamos o naufrágio de outras várias empresas, outras tantas obtém excelente desempenho mesmo na recessão. Em geral, a grande maioria das empresas ajusta o mindset para a crise, definindo prioridades claras, provocando reduções de custos e, em muitos casos, a redução dos investimentos em diversas áreas. Esta agitação provoca um reflexo direto na cadeia de parceiros e fornecedores, que têm suas vendas reduzidas e são obrigados a também ajustar seu mindset para suportar a tormenta.

Estes reflexos não são novidades para ninguém e sabemos que não existem formulas mágicas para se manter firme durante estes períodos. Porém, existem algumas ações que podem ser trabalhadas para evitar os ventos fortes e minimizar as dificuldades ao cumprir o planejamento, principalmente o planejamento de vendas, que é o motor que mantém o barco navegando.

Uma das formas de vencer a crise é provocar, internamente, o sentimento de questionamento quanto ao que esta sendo ofertado ao mercado, se assegurando que sua oferta faça sentido sob diferentes perspectivas para o momento presente, bem como de que todas as ofertas busquem minimamente endereçar as perguntas abaixo:

1 – Nossas ofertas estão alinhadas com a competência essencial do nosso cliente?

Competência essencial, segundo Prahalad, “é um conceito de administração que descreve um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma organização oferecer um determinado benefício a seus clientes”.

Em resumo, é necessário saber se suas ofertas estão guiando seu cliente a vencer seus desafios e obstáculos de acordo com seu planejamento. Lembrem-se, em ano de crise, normalmente a principal prioridade é a continuidade do negocio, e estar alinhado com o plano estratégico de seu cliente, pode lhe gerar um diferencial caso possa aliar sua oferta com as prioridades definidas. Produtos que fazem sentido para o negocio enfrentam menores barreiras de convencimento.

2 – Qual a redução de custos que nossas ofertas estão gerando para os nossos clientes?

Reduzir custos para as atividades essenciais, ou mesmo para as secundarias, pode ser uma boa alternativa para manter as vendas em andamento. Nos períodos de crise, palavras como otimização e eficiência lideram as trends corporativas, e um beneficio justificado e mensurável direto no caixa de seu cliente é sempre visto com bons olhos pelos executivos.

Garanta que sua oferta tenha este viés e apresente os benefícios de forma clara e descomplicada. Uma dica é criar métricas que apoiem a identificação da economia que será gerada, sempre embasada por projeções temporais e de múltiplos cenários. Dê opções que guiem as decisões de forma simples. Você pode ajudar a mudar o curso dos investimentos de seu cliente.

3 – Estamos aumentando a rentabilização dos produtos de nossos clientes?

Outra forma interessante de reduzir custos é aumentar a margem liquida dos produtos de seu cliente. Ofertas que geram tal beneficio são igualmente bem vistas, desde que façam sentido em termos de prazo. Lembre-se: “remédios milagrosos com efeitos de longo prazo podem acabar matando o paciente”.

Atenção com estas ofertas, pois normalmente durante estes períodos enfrentamos aqui o pensamento “de que em time que esta ganhando não se mexe”, ou seja, evitar grandes mudanças, o que pode ser arriscado para esta alternativa, por mais atrativo que sua oferta possa parecer. Neste caso, alem das projeções temporais e pitchs, tenha certeza do fôlego financeiro de seu cliente, e alie sua oferta com alternativas de pagamento ou custeio interessantes. Trabalhar com remuneração sobre o ROI é uma abordagem viável, pois há o compartilhamento dos riscos do negócio.

Permanecer em mudança constante ou sob incessante questionamento pode ser a salvação de muitas empresas durante as crises e o também o diferencial para os períodos de bonança. Historicamente, um período conturbado é o celeiro para o surgimento de novas ideias e de novas formas de se fazer as mesmas coisas, vide a relação entre a guerra e a ciência… Esteja atento a isto, pois com certeza seus concorrentes estarão.

Fernando Zimmermann Leite é gerente de contas da Art IT.

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